Xây dựng chuỗi cà phê lớn nhất thế giới, đơn giản thôi!

ngày 19/09/2014

 Một ngày cuối năm 2007, Howard Schultz tình cờ gặp Micheal Dell khi đi nghỉ tại Hawaii.

Xây dựng chuỗi cà phê lớn nhất thế giới, đơn giản thôi!

Gần một năm trước đó, người sáng lập công ty máy tính lớn nhất toàn cầu - Dell, đã trở lại vị trí Tổng giám đốc điều hành sau một thời gian nhường ghế cho người kế nhiệm. Lúc ấy, Schultz đang rối bời trước quyết định quay trở lại điều hành Starbuck nhằm cứu vãn tình hình kinh doanh đang rất tồi tệ của Công ty.

Lần đầu tiên trong lịch sử của Công ty, tăng trưởng doanh thu hàng ngày của các cửa hàng được báo cáo âm tới hai con số. Được sự tư vấn chân thành của Dell, Howard Schultz đã quyết định trở lại vị trí Tổng giám đốc Starbucks và một lần nữa làm sống lại huyền thoại một thời tạo nên thói quen và văn hóa thưởng thức cà phê của người Mỹ, huyền thoại Starbucks.

Xây huyền thoại Starbuck từ cảm hứngcà phê Ý

Schultz lớn lên trong một gia đình không mấy khá giả ở Brooklyn, New York. Ông phải tự xoay xở kiếm sống và trả học phí. Tốt nghiệp đại học, ông chuyển đến Seattle làm việc trong một công ty nhỏ có tên Starbucks. Tháng 9/1982, Schultz bắt đầu công việc múc những hạt đậu tươi cho vào những gói nhỏ bán cho khách hàng tại chợ Pike Place.

Trong một chuyến công tác tại Ý, ông đã cảm thấy rất thích thú với những tiệm cà phê nhỏ nhắn ở Milan, Verona và kinh ngạc trước khả năng kết nối cộng đồng đơn giản và thú vị chỉ thông qua ly cà phê tại đây. Schultz quyết tâm mang sự quyến rũ, lãng mạn của những quán cà phê Ý về Mỹ.

Để thực hiện kế hoạch của mình, Schultz quyết định rời Starbucks, mở hai quán cà phê đặt tên là II Giornale. Quán cà phê của Schultz hoạt động tốt, đến năm 1987 thì Schultz đã có thể mua lại Starbucks. Với sự giúp đỡ của một vài nhà đầu tư, ông đã hợp nhất các cửa hàng của ông với sáu đại lý của Starbucks. Một năm sau, ông đã có tất cả sáu cửa hàng, một trăm nhân viên và một ước mơ xây dựng một nhãn hiệu quốc tế.

Từ năm 1992, Starbucks đã đạt mức tăng trưởng doanh thu hàng năm đến 49%. Đến năm 2000, khi ông cân nhắc việc rời vị trí CEO để nhận vai trò Chủ tịch Công ty, Starbucks đã trở thành một công ty với doanh thu hàng năm gần 2 tỷ USD. Nó cũng đã trở thành một doanh nghiệp kiểu mẫu: Schultz đã giúp Starbucks trở thành công ty đầu tiên ở Mỹ đưa ra gói bảo hiểm chăm sóc sức khỏe toàn diện và quyền chọn cổ phiếu cho nhân viên làm việc bán thời gian. Starbucks đã trở thành một biểu tượng của nước Mỹ.

“Không có công thức pha chế bí mật”

Cuối năm 2007, cuộc khủng hoảng kinh tế đã bắt đầu có những ảnh hưởng nặng nề đến Starbuck. Starbucks lúc bấy giờ đã trở thành một công ty có quy mô vốn hóa 10 tỷ USD, lớn hơn gấp 5 lần so với thời ông còn điều hành, có hơn 7.000 cửa hàng chỉ tính trên vùng Bắc Mỹ. Nhưng thực tế, Công ty đang gặp phải nhiều khó khăn và càng ngày càng trầm trọng hơn, nhiều cửa hàng hoạt động không có lãi. Doanh số bán tiếp tục giảm mạnh, lợi nhuận và giá cổ phiếu cũng tuột dốc theo.

Ngay khi trở lại vị trí điều hành, Schultz đã có những cải cách mang tính chiến lược, làm thay đổi hoàn toàn tình thế của Công ty. Starbuck tiếp tục khẳng định vị trí số 1 trên thị trường cà phê, với 10 tỷ USD doanh thu hàng năm và 150.000 nhân viên trên khắp thế giới.

Vậy những cải cách mà Schultz đã áp dụng là gì?

Năm 2008, trước tình thế cực kỳ khó khăn của Công ty, Schultz đã đóng cửa hàng trăm cửa hàng, cho thôi việc hàng nghìn nhân viên. Nhưng chỉ bốn tháng sau đó, Howard đã đưa ra một quyết định khá kỳ lạ: chi hơn 30 triệu USD cho nhân viên đi dã ngoại.

Lý giải về quyết định này, Howard nói: “Khủng hoảng của Công ty một phần là do các áp lực từ bên ngoài, tuy nhiên cũng có những yếu tố nội tại về cơ bản không nhất quán với giá trị và văn hóa của Công ty. Tôi cảm thấy chúng tôi cần phải quay trở lại với mục đích cốt lõi đã xây dựng”.

Howard cũng chia thành thật chia sẻ, Starbucks là doanh nghiệp dựa vào nguồn nhân lực: “Chúng tôi không có một công thức bí mật, cũng không có công nghệ bí mật nào cả. Bất cứ ai cũng có thể mở một quán cà phê.

Bản chất của Công ty chúng tôi luôn là những giá trị và nguyên tắc mang tính định hướng”. Và Howard cho rằng, đây là thời điểm thích hợp cho việc cải thiện mối quan hệ và cách thức giao tiếp của nhân viên trong Công ty. Điều lúc này Starbucks cần nhất là “sự cam kết của mọi người”. Nếu làm được điều đó, ông tin chắc rằng sẽ lấy lại được giá trị của thương hiệu và khách hàng. Song ông cũng chịu áp lực không nhỏ từ phía các cổ đông khi họ mới nghe về chuyến đi dã ngoại, bởi sẽ làm hao tốn một khoản đáng kể trong lúc Công ty còn ngập khó khăn.

Đến New Orlean, các thành viên Starbucks đã dành ra 50.000 giờ làm dịch vụ công ích. “Không có một thông cáo báo chí nào được phát ra, việc làm này không phải để quảng cáo, mà nó thật sự xuất phát từ sự chân thành để bắt đầu xây dựng nền tảng cho sự trở lại của Công ty”, ông nói.

“Phải biết điều chỉnh cách chơi trên sân chơi mới”

Tuy nhiên, đây chỉ là một trong nhiều quyết định khác thường mà Howard đưa ra. Tiếp đó, ông từ chối việc dừng đóng bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bán thời gian. Sau đó, ông lại đóng cửa tất cả các cửa hàng trong một tiếng buổi trưa để đào tạo lại các chuyên gia pha chế trong khi đây là khoảng thời gian vàng để tiêu thụ sản phẩm. Bởi Howard cho rằng, sự tăng trưởng của Công ty đã che lấp các khiếm khuyết của mình.

Sau khi Howard quyết định đóng cửa các cửa hàng vào buổi trưa, Công ty đã chịu sự tổn thất lớn về doanh thu. Phương tiện truyền thông và các nhà phân tích tài chính lúc đó đều la lên: “Người đàn ông này mất trí rồi. Hội đồng quản trị cần phải làm gì đó để ngăn ông ta lại”.

“Nhưng tôi cảm thấy Starbuck phải trở về với những điều cốt lõi. Tôi đã đứng trước tất cả các nhân viên và nói: “Chúng ta đã quá tự mãn với thành quả mà mình đã đạt được. Thành công của Công ty rất rõ ràng, nhưng có thật sự chúng ta đã tạo nên điều đó? Chúng ta có thực sự tốt? Tôi không nghĩ như vậy. Tôi muốn quay lại thời kỳ khó khăn để quay lại với bản chất ban đầu của Công ty và gần gũi hơn với khách hàng”, ông nhớ lại.

Mọi vấn đề phát sinh Howard đều muốn đối mặt và xử lý nó một cách trực diện. Ông không còn muốn tiếp tục phớt lờ bất cứ dấu hiệu của rắc rối nào nữa. Ông bắt đầu đi qua các nước để tiếp xúc và trò chuyện với khách hàng. Ông luôn đề nghị khách hàng: “Hãy cho chúng tôi biết chúng tôi chưa làm được điều gì?”

Một thực tế đáng buồn với Starbuck khi đó là Công ty phải đóng cửa hàng loạt cửa hàng được đưa vào hoạt động chưa tới hai năm và phải sa thải tới 4.000 nhân viên tại các trung tâm hỗ trợ.

Starbuck đã giảm chi phí 580 triệu USD trong năm 2008. 90% chi phí được cắt giảm là chi phí vĩnh viễn và nó không ảnh hưởng gì đến việc phục vụ khách hàng.

“Những chi phí đã tồn tại trong nhiều năm, nhưng tại sao lại phải cần có cuộc khủng hoảng thì chúng tôi mới dám cắt giảm nó? Tôi khẳng định, mình không thay đổi. Chỉ có môi trường thay đổi đã tạo ra một sân chơi mới mà ở đó, chúng ta phải điều chỉnh cách chơi để có thể tồn tại và thành công”, Howard nói.

Kỷ nguyên mới của cà phê uống liền

Một ví dụ hoàn hảo khác về chiến lược đổi mới của Howard là Via, loại cà phê uống liền mà Công ty bán ra từ năm 2009.

Câu chuyện về cà phê Via bắt đầu vào khoảng 20 năm trước, một người đàn ông đi vào cửa hàng Starbucks, đưa cho người quản lý một thứ bột và đề nghị cô pha uống thử. Người quản lý đã bị chinh phục bởi thức uống đó có vị giống hệt ly cà phê pha của Starbucks. Người đàn ông đó là Don Valencia, một nhà miễn dịch học sống tại Sacramento, California. Ông ta đã dành nhiều thời gian trong phòng thí nghiệm để giải mã cách tạo ra cà phê uống liền của Starbucks. Vài ngày sau, người quản lý cửa hàng Starbuck đã đưa Don tới văn phòng của Howard. Howard đã ngạc nhiên đến mức không thể tin rằng đây lại là thứ cà phê uống liền khi thưởng thức ly cà phê từ Don. Vài tháng sau, Howard mời Don Valencia về quản lý bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) của Starbucks.

Howard thừa nhận, 20 năm trước, không có ai ở Starbucks biết R&D nghĩa là gì và Don đã tạo ra khái niệm đó. Nhưng dù Don có khả năng tạo ra nguyên liệu chính trong chai Frappuccino và Frappuccino trộn, nhưng thời điểm đó lại ông không thể thương mại hóa sản phẩm với quy mô của Công ty. Don nghỉ hưu sau 12 năm đồng hành với Công ty. Và khi trở lại làm Tổng giám đốc điều hành, Howard đã yêu cầu nhóm R&D hiện tại phục hồi lại công việc của Don trước đây. 6 tháng sau, họ đem đến cho ông quy trình đang chờ được cấp bằng sáng chế mùi vị, hình hài và độ chua của một cốc cà phê Starbucks uống liền. Một lần nữa, báo chí lại giật tít: “Một nước đi tuyệt vọng khác của Howard Schultz để cứu Starbucks. Hội đồng quản trị phải tống khứ hắn!”.

“Tuy nhiên, đó lại là ngành trị giá 21 tỷ USD trong danh mục sản phẩm kinh doanh của Starbuck, một thành công lớn, tạo ra một nền tảng phát triển mới cho Công ty”, Howard chia sẻ.

Trên rất nhiều phương diện, việc phát triển sản phẩm cà phê uống liền là điều khó khăn nhất mà Howard từng làm và cũng là điều làm ông hài lòng nhất. Con trai ông khi đó đã nói: “Bố ơi, con chưa bao giờ thấy bố vui như thế này trong nhiều năm rồi”. Và ông nghĩ điều ấy là đúng: “Khi bạn yêu cái gì, bạn quan tâm đến điều đó nhiều như tôi đã quan tâm đến Starbucks và khi bạn nhận thấy rõ trách nhiệm của mình, bạn sẽ có một động lực làm việc hoàn toàn chắc chắn”.

EY Entrepreneur Of The Year

{fcomment}